酒店文化是酒店員工共同擁有的價(jià)值觀(guān)、酒店精神、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等，是一種滲透在企業(yè)一切活動(dòng)之中的東西，是企業(yè)的靈魂所在。酒店是個(gè)勞動(dòng)密集型、感情密集型行業(yè)，酒店產(chǎn)品就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)是酒店員工所提供的服務(wù)。而影響服務(wù)質(zhì)量的因素太多了，決不僅僅是靠提高科技含量、利用高新技術(shù)進(jìn)行管理所能達到的。只有利用酒店文化的微妙性來(lái)管理員工，從整體上提高員工的素質(zhì)，才是提高酒店服務(wù)質(zhì)量、增強酒店競爭力的重要手段。美國管理學(xué)家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神》一書(shū)中說(shuō)道：“未來(lái)將是全球競爭的時(shí)代，這種時(shí)代能成功的公司，將是采用新企業(yè)文化的公司?！?
我們知道，沒(méi)有滿(mǎn)意的員工就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客。滿(mǎn)意的員工源自何處？酒店文化是塑造滿(mǎn)意員工的重要渠道。一般教科書(shū)中對“酒店文化”的表述大同小異，通常由三個(gè)圈層構成，第一圈層是最表層，即酒店的物質(zhì)文化和服務(wù)文化。物質(zhì)文化由酒店的建筑風(fēng)格、設備設施、用品和服務(wù)項目等顧客感官能感受到的一切有形實(shí)物所組成，服務(wù)文化是指顧客在酒店消費過(guò)程中對直接接觸到的服務(wù)的感受；第二圈層是管理文化，主要是通過(guò)管理思想、管理制度、管理組織和管理方法四個(gè)方面來(lái)反映；第三圈層是精神文化，即酒店的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、服務(wù)理念、行為準則等。這三個(gè)圈層逐層深入構成酒店文化的系統工程。 　　在傳統的概念里，酒店文化的系統工程絕大多部分內容的性質(zhì)是“物質(zhì)的”，而非“人文”的，且大多是酒店管理當局按行業(yè)的規則和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要制定并要求下屬員工強制性執行的。這些“物質(zhì)化”的文化工程對員工有多少激勵作用呢？我們似乎感覺(jué)到在構建酒店企業(yè)文化工程時(shí)，構建者有些失之偏頗。因為文化有別于其他物質(zhì)的“俗”而顯得“雅”，在從西方引進(jìn)“酒店文化”這一概念時(shí)，現時(shí)許多人都樂(lè )于把與文化內涵無(wú)關(guān)聯(lián)的東西，過(guò)多地往文化這個(gè)“籃子”里裝填，文化這個(gè)“籃子”已日漸顯得臃腫了。而涉及到文化涵蓋的“人”這一核心理念，卻過(guò)多地被丟掉，被排斥。文化是依附于人的，文化與人的關(guān)系如同皮毛、魚(yú)水之間的關(guān)系，“皮之不存，毛將焉附？水之不存，魚(yú)蝦安在？”， 如何使員工們在酒店有限的工作時(shí)間增加并提升他們自身的價(jià)值，增加自身今后謀生的資源？這是值得我們深思和考慮的重大問(wèn)題，否則，酒店的企業(yè)文化就會(huì )是“空中樓閣”，是一個(gè)企業(yè)的“門(mén)面”，而非“內核”。就如當今許多地方，一談到建構文化工程動(dòng)輒建設大博物館、大展覽館、大文化廣場(chǎng)之類(lèi)，完全忽視了民眾自身的文化訴求，剝離了文化的內含。所以，盡量避開(kāi)員工感覺(jué)到華而不實(shí)的東西，多做一些他們親身感受到與切身利益更有關(guān)聯(lián)的事情，應該是酒店管理者最主要的謀劃。 　　那么，對于“酒店文化”這個(gè)從西方引進(jìn)的“舶來(lái)品”，如何去全面理解并切合實(shí)際地執行呢？ 　　一九七三年，美國社會(huì )學(xué)家丹尼爾·貝爾在《后工業(yè)社會(huì )的來(lái)臨》一書(shū)中在對社會(huì )未來(lái)的預測時(shí)指出：在后工業(yè)社會(huì )中，社會(huì )可分為：政體、社會(huì )結構（經(jīng)濟）和文化? ?個(gè)部分，每一方面都有一個(gè)不同的中軸原理起支配作用。社會(huì )結構的中軸原理是經(jīng)濟化，這是一個(gè)根據最低成本、謀求最佳效果和尋求最高價(jià)值原則來(lái)分配資源的途徑；現代政體的中軸原理是參與管理，有時(shí)是經(jīng)過(guò)動(dòng)員或有控制的參與，有時(shí)是從下而上要求的參與；文化方面的中軸原理是實(shí)現自我并加強自我的愿望。三十多年過(guò)去了，時(shí)代真正步入了后工業(yè)社會(huì )——信息社會(huì )。丹尼爾預測的社會(huì )各部分的中軸原理確實(shí)在多個(gè)方面正起著(zhù)支配作用。我們應正視并準確把握文化的核心即文化中起支配作用的中軸原理，對社會(huì )是如此，對酒店何嘗不是如此？酒店如同一個(gè)小社會(huì )，同樣有體制、企業(yè)結構（經(jīng)濟）和文化三個(gè)層面。在酒店文化系統工程中，不管哪一個(gè)圈層，不管系統工程多大多小，能起支配作用的中軸原理仍應是丹尼爾˙貝爾所說(shuō)的即“實(shí)現自我并加強自我的愿望”。而“實(shí)現自我并加強自我”愿望指的就是人，對酒店而言，就是酒店的各級員工。在構建酒店文化時(shí)，必須圍繞一個(gè)核心進(jìn)行，幫助員工“實(shí)現自我”，將員工的自身利益放在中心位置考慮，讓他們感受到酒店管理當局構建的企業(yè)文化核心是如何為他們搭建一個(gè)“實(shí)現自我的平臺”，去實(shí)現他們有限的理想和愿望。 　　我們可以通過(guò)采取一系列的措施，讓他們真實(shí)地在工作經(jīng)歷中不斷充實(shí)自身的資源。例如： 　　1．制定能持之以恒的專(zhuān)業(yè)技能的培訓制度。從酒店、部門(mén)到班組建立三級的培訓系統，制定有激勵機制的培訓制度，讓員工掌握一定的專(zhuān)業(yè)技能。 　　2．鼓勵并支持員工參加酒店或酒店以外相關(guān)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)考核和比賽，讓他們獲得行業(yè)專(zhuān)業(yè)考核的職業(yè)資格證書(shū)如初、中、高級服務(wù)師資格，或比賽名次，提高他們的自信心和自我價(jià)值的認定。信息時(shí)代的激烈競爭，既形成社會(huì )生產(chǎn)力的空前提高，也創(chuàng )造員工“跳槽”機會(huì )。員工的企業(yè)工作生命周期在縮短，大多數酒店員工尤其是大專(zhuān)文化以下的員工在社會(huì )謀生時(shí)，關(guān)鍵是靠他們的技藝。酒店的工種繁多，針對各個(gè)工種制定合適的培訓制度，讓員工在幾年內掌握一門(mén)專(zhuān)業(yè)，如前廳接待結帳員、工程電工、烹調工、衛生清潔工（包括清潔的技能和專(zhuān)業(yè)知識）等，是可行的，也是為他們“自我實(shí)現”所做的一種平臺設計。 　　3．在酒店內部對主管以上員工實(shí)行質(zhì)管輪訓，時(shí)間可長(cháng)可短，根據實(shí)際情況而定，讓他們在輪訓期間對酒店的運作有一個(gè)全面的接觸和了解的機會(huì )，增加他們對其他業(yè)務(wù)部門(mén)和后勤部門(mén)工作的熟悉和了解。在輪訓結束后，由他們寫(xiě)出“輪訓”報告，對酒店的經(jīng)營(yíng)管理和服務(wù)工作根據自己的觀(guān)察了解提出批評意見(jiàn)和建議，同時(shí)也使他們的理論歸納和寫(xiě)作能力得到提高。 　　4．在酒店內部實(shí)行不同崗位以及工種的輪換，特別是經(jīng)理一級人員，能激發(fā)他們新的工作熱情，增加新的工作好奇心，掌握其他工作崗位的技能和專(zhuān)業(yè)知識，提高他們全面的執行力。 　　5．制定針對最基層員工的鼓勵政策。一些員工確實(shí)能力有限，人與人的差異和潛力是天生的，雖然后天的努力可以補其不足，但應承認這種補足是有其限度的，如何讓這些員工能在酒店一些最基層的崗位安心地十幾、二十幾年做下去。香港半島酒店在店慶80周年時(shí)專(zhuān)門(mén)對門(mén)僮進(jìn)行設計，請來(lái)酒店有78年工齡的老門(mén)僮，讓老門(mén)僮的第三代孩子穿上門(mén)僮制服參加店慶，作為慶典一個(gè)亮點(diǎn)。這對門(mén)僮這類(lèi)最前線(xiàn)且級數較低的崗位的員工，是一種莫大的榮耀和鼓勵。如何制定最基層員工的鼓勵 政策，是酒店管理者必須重視的問(wèn)題。 　　6. 改變“人才”觀(guān)。酒店既要眼睛向上，多搜尋高級專(zhuān)業(yè)人才，包括總監、經(jīng)理，也要眼睛向下，注重基層員工的心態(tài)和人文關(guān)懷，他們是酒店對客服務(wù)和酒店運作的基礎。如何讓他們感覺(jué)到總經(jīng)理對他們的關(guān)注，讓他們自己在酒店的“存在”有所感覺(jué)并且有一定的“滿(mǎn)足感”，其實(shí)也是員工“自我實(shí)現”的一個(gè)層面，畢竟，他們的能力決定了他們的分工和工種，而這一部分又是酒店的運轉“砥柱”。所以，要改變酒店管理者的“人才觀(guān)”，總經(jīng)理和管理層的“巡查”、“督導”、“表彰”和“注意力”要讓這些員工對自己的“存在”有所感覺(jué)，要采取一些與對待“高層人才”不一樣的措施，例如，在季度和年度評選“優(yōu)秀門(mén)僮”、“優(yōu)秀接待員”、“優(yōu)秀清潔工”、“優(yōu)秀客務(wù)員”、“優(yōu)秀保安員”、“優(yōu)秀廚工”等等，把酒店的部分評優(yōu)活動(dòng)參選人員限定在督導以下崗位，讓最下層的員工心悅誠服地感受到酒店文化的核心是為他們搭建一個(gè)“實(shí)現自我”的平臺

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