人力資源管理，一個(gè)被叫“爛”了的概念，似乎已經(jīng)被人們當做一種累贅看待。一個(gè)公司，不管有沒(méi)有人力資源管理這個(gè)部門(mén)，但它的職能始終存在。即便是在二三十年前，甚至更久遠的時(shí)候，人力資源管理也存在，只不過(guò)“人力資源管理”這個(gè)詞對大多數人來(lái)說(shuō)還很陌生。人力資源管理的活動(dòng)內容，其實(shí)在組織出現之后，它就一直存在。只不過(guò)稱(chēng)謂不同而已。

在正式解釋人力資源管理這個(gè)概念之前，我們先講一個(gè)招兵的小插曲。

當年國民黨的士兵每個(gè)月能夠拿到手的收入，大概有五、六塊大洋；加上“長(cháng)官們”克扣之后，真正到手的，大概在三、四個(gè)大洋。即便這樣，由于屬于正規軍，服裝又特別有派頭，生活條件又好，國民黨招納士兵并不算太難。

可那個(gè)時(shí)候，對于當時(shí)的劉伯承來(lái)說(shuō)，招兵是有很大的困難的：生活條件不好，衣服破破爛爛，又不是“正規軍”。于是劉伯承決定提高士兵的待遇：每個(gè)月20塊大洋，而且不存在長(cháng)官克扣的情況，又把部隊稱(chēng)之為人民的隊伍，再加上把“打土豪分田地”的口號打出來(lái)，大大提高了招收士兵的效率，加強了部隊的規模和實(shí)力。

那個(gè)年代，還沒(méi)有人力資源管理的說(shuō)法，但劉伯承所做的這些工作內容就是人力資源管理工作的一部分。

一個(gè)組織，若想做到組織有效，能夠完成組織預定的目標，最關(guān)鍵、最核心的工作就是針對“人”的工作，因為人決定了組織的策略是否正確、決定了組織策略實(shí)施的有效性、決定了組織是否能夠達到預想的成果。于是產(chǎn)生了“人力資源管理”的概念和實(shí)踐。

要想讓組織的策略正確、策略實(shí)施有效并達到組織需要的成果，就必須有合適的人。一個(gè)組織為了在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，能夠取得比其他組織更加突出的成果，還必須把人的潛能開(kāi)掘出來(lái)并加以利用。人和人是有區別的：態(tài)度、能力、靈活度、開(kāi)放性、性格等。所以，一個(gè)組織要想擁有合適的人、有潛能的人，在招人的時(shí)候必須經(jīng)過(guò)科學(xué)的甄選流程，才能找到態(tài)度、能力、靈活度、開(kāi)放性、性格符合組織需要的人。

這就是我們說(shuō)的人力資源管理的甄選和錄用。

問(wèn)題是，在選中一個(gè)人之后，他愿不愿意來(lái)還是個(gè)問(wèn)題，我們不能“剃頭挑子一頭熱”?！阆胍思?，人家可能會(huì )因為公司不夠格還不愿意來(lái)。所以，人力資源管理還必須做另外一項工作：吸引——建設健康的員工關(guān)系，充滿(mǎn)活力、公平公正的工作氛圍、能促成員工成長(cháng)的培訓與教育機制、讓員工保持工作熱情的薪酬激勵機制、員工關(guān)懷機制，并對公司的這些吸引之處加以宣傳和推廣，讓公司的品牌有足夠的影響力。這是人力資源管理必須做的第二項工作系統：吸引。

一個(gè)員工進(jìn)入公司之后，也許會(huì )從積極變得消極，也許會(huì )從消極變得積極。我們必須承認一個(gè)事實(shí)：人是會(huì )變得——面試的時(shí)候看著(zhù)好好的，結果入職后卻“人”與愿違。因此，人力資源管理的第三項工作就是“保持”——要保持員工的工作積極性、要保持員工的工作熱情，還要讓員工穩定下來(lái)，不輕易跳槽、辭職，即把員工保留住。這需要有效的薪酬機制、健康的上下級關(guān)系、高效的成長(cháng)策略和雪中送炭的人文關(guān)懷。

一個(gè)組織里，員工特別期待公司對自己工作效果的評價(jià)——我到底做得怎么樣？哪里需要改善？哪里需要提高？哪里值得稱(chēng)贊和認可？是否能夠達到公司的要求？從組織的角度來(lái)講，也要定期或不定期對員工的表現進(jìn)行? ??價(jià)。所以，人力資源管理還要建設員工的評價(jià)系統，讓員工能夠看清自己的優(yōu)勢與劣勢，以便完善自己。因此，人力資源管理的第四項工作就是“評價(jià)”。（順便舉個(gè)例子：你知道為什么很多員工需要玩游戲還停不下來(lái)？因為每種游戲都有一個(gè)即時(shí)的評價(jià)系統：分數；為了突破那個(gè)分數，一次又一次地玩著(zhù)而停不下來(lái)。課件評價(jià)系統有多么重要。）

隨意員工在組織里的成長(cháng)和進(jìn)步，組織會(huì )發(fā)現員工以往的崗位是否合適，或者發(fā)現員工的性格、優(yōu)勢更加適合什么崗位，或者什么崗位能夠讓他們充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，讓優(yōu)勢最大化，讓劣勢最小化。這是人力資源管理必須要做的第五項工作——調整，即把員工放在最合適的位置上。一個(gè)崗位干到底的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，因為這樣的機制不利于發(fā)揮員工的優(yōu)勢，還會(huì )讓員工慢慢產(chǎn)生厭惡感并懈怠下去。這是人力資源管理的第五項工作——調整。當然，調整不僅僅是崗位的調整，還包含職能的調整，甚至淘汰。

員工在一個(gè)組織里，一定有一個(gè)剛性的需求——成長(cháng)：思想成長(cháng)、能力成長(cháng)、視野成長(cháng)、關(guān)系的成長(cháng)。員工的成長(cháng)，最終的目的是薪酬的提高。沒(méi)有成長(cháng)就沒(méi)有加薪。因此，人力資源管理必須發(fā)揮它的第六項作用——發(fā)展，讓員工能夠得到發(fā)展：思想、能力、薪酬、心智。我們一直在講“不進(jìn)則退”，就是這個(gè)道理。對組織是如此，對于個(gè)人也是如此。

以上的六項人力資源管理工作的核心，不是做什么，而是怎么做，因此人力資源管理的策略至關(guān)重要。這些策略應該系統地、結構化地編制在人力資源的戰略中，持續推進(jìn)，并不斷優(yōu)化。如果要說(shuō)人力資源管理還應該有一項工作的話(huà)，那就是人力資源戰略的制定。這就是所謂的“預則立不預則廢”。

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