假日酒店（Holiday Inn）在上個(gè)世紀70年代成為美國，也是世界上最大的經(jīng)濟型酒店連鎖集團，它的成功經(jīng)歷，被復制到歐洲，成就了雅高集團；90年代末，被當時(shí)的BASS公司（改名洲際）收購，成為當今世界上最大的酒店集團；1999年，假日集團其余酒店被希爾頓飯店公司收購，將希爾頓一舉拉入世界前10強的行列。因此，從某種意義上來(lái)看，假日酒店成就了當今的洲際集團、希爾頓集團和雅高集團世界3強。
假日是從經(jīng)濟型酒店起步，假日的發(fā)展或可以給我國的經(jīng)濟型酒店提供一些有益的參考。
1、假日酒店的起源
假日集團創(chuàng )始人凱蒙斯靠經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)起家，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中他始終堅持負債杠桿原理，讓1美元發(fā)揮10美元的作用，他認為“杠桿是一切，只要善于利用別人的錢(qián)，就能賺錢(qián)，不必為負債擔心害怕”。他的做法常常是用1000美元買(mǎi)土地，用1700美元建造房屋，然后再以6500美元將房屋抵押出去。以此，實(shí)現快速的資本積累和快速擴張。
凱蒙斯產(chǎn)生涉足汽車(chē)旅館業(yè)念頭的是，1951年的一次旅行。在投宿汽車(chē)旅館時(shí)，一家人住在同一個(gè)房間；但是孩子要另付費。他對此感到惱火；而且認為其他人也會(huì )不滿(mǎn)。因此，凱蒙斯覺(jué)得這是個(gè)能夠賺大錢(qián)機會(huì )，于是開(kāi)始進(jìn)行準備：每到一家汽車(chē)旅館都會(huì )對房間的每一個(gè)角落進(jìn)行認真的丈量，確切的測出要使客房既能夠達到高效率使用，又能符合舒適要求的其理想面積。
凱蒙斯的房產(chǎn)知識，使得假日酒店的造價(jià)能比已有得旅館低一半（單位面積的建造成本更低）；因此在客房收費上，就能比已有得旅館便宜15-20%。而且假日酒店樹(shù)立了特色服務(wù)，譬如兒童跟父母同住一室，面收住宿費；設有游泳池；預訂客房不收費，每一間客房?jì)葧?huì )有電視機和空調，體現了“高級膳宿，中檔收費”經(jīng)營(yíng)理念。1952年，凱蒙斯創(chuàng )立的第1家假日酒店十分成功，在后來(lái)的20個(gè)月之內，又建成了3家同樣的旅館。
2、假日酒店的成就
自凱蒙斯在50年代初期創(chuàng )立假日酒店品牌后，在70年代初，即短短的20余年內，假日酒店集團旗下的酒店就超過(guò)了1500家；達到如今世界前5強的規模。假日酒店集團自70年代中期以來(lái)就一直是世界上酒店聯(lián)號中規模最大的一家。到1989年底，假日集團名下就有自己經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)的旅館1606家，客房總數達320599間，分布在全球52個(gè)國家，相當于排名靠后的喜來(lái)登、華美達和希爾頓酒店公司客房數的總和。目前，假日公司員工已經(jīng)超過(guò)了20萬(wàn)。
在80年代，假日集團就將發(fā)展的重點(diǎn)放在亞洲市場(chǎng)上，從1984年中國北京麗都假日酒店開(kāi)業(yè)之日起，假日集團成為第一家在中國營(yíng)業(yè)的國際性酒店集團，如今，假日酒店在中國的客房數規模，也是國際性酒店集團中最大的一家。今后的5-10年里，假日重點(diǎn)發(fā)展的區域是中國、印度、日本及印度尼西亞等國家。
90年代末，假日被巴斯集團收購后，重新制定了發(fā)展戰略，大力發(fā)展品牌多元化（80年代假日就開(kāi)始準備，但是，由于缺乏實(shí)力，沒(méi)有形成主打品牌，也未能站穩市場(chǎng)），賦予了既有品牌新的生命力，大力開(kāi)拓新興市場(chǎng)；從而鞏固了原來(lái)的市場(chǎng)份額，并在歐洲、亞洲市場(chǎng)上取得了不俗的成績(jì)。
當然，假日在其發(fā)展過(guò)程中，遇到了一些危機和困境，有些危機是外部環(huán)境變更所帶來(lái)的，有些是由于假日集團自身能力不足所導致的。如，在70年代石油經(jīng)濟危機中，中低檔顧客出行率下降，直接導致汽車(chē)旅館行業(yè)利潤下滑；如，同行競爭者的崛起，如lamada、萬(wàn)豪等分別搶占了其類(lèi)似檔次的客源；而速8等經(jīng)濟型客棧搶占了其低端客源；如，假日的泛產(chǎn)業(yè)多? ??化導致了投資虧損等等。
3、假日酒店的借鑒
縱觀(guān)假日集團的50余年發(fā)展，結合美國酒店行業(yè)的周期性特征，本文認為：
（1）酒店細分市場(chǎng)的發(fā)展機會(huì )是輪動(dòng)的。希爾頓在40年代曾大力發(fā)展高檔酒店，而凱蒙斯在50年代大力發(fā)展酒店，及60年代，萬(wàn)豪發(fā)展新型高檔飯店；因此，從酒店業(yè)發(fā)展歷程來(lái)看，酒店行業(yè)內不同細分市場(chǎng)的發(fā)展時(shí)機是輪動(dòng)的，這也應該和美國的經(jīng)濟大環(huán)境有關(guān)。
（2）隨著(zhù)市場(chǎng)成熟，飯店集團之間出現基于品牌群的競爭。從80年代開(kāi)始，隨著(zhù)酒店行業(yè)競爭的日益激烈，飯店集團之間的競爭體現為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是定位在低端市場(chǎng)的單一品牌出現了經(jīng)營(yíng)困難，最終至被其他高檔品牌集團，或綜合性集團所收購。與之相匹配的是，飯店集團采取了專(zhuān)業(yè)化戰略，收縮業(yè)務(wù)戰線(xiàn)，將重點(diǎn)回歸到飯店業(yè)上；或圍繞飯店業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。
（3）泛產(chǎn)業(yè)多元化是不利的。從假日集團的發(fā)展歷程來(lái)看，泛產(chǎn)業(yè)多元化的投資是不利的；泛產(chǎn)業(yè)多元化投資不僅沒(méi)有降低假日集團的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；反而，拖累了假日集團的獨立生存。假日無(wú)法抵御經(jīng)濟風(fēng)險，又未能站穩高端市場(chǎng)，泛產(chǎn)業(yè)化投資不當等結果的綜合作用，導致假日集團被巴斯集團收購。
（4）定位于中低檔顧客的飯店風(fēng)險較大，卻是高端品牌的補充和防御。相對于定位于高檔市場(chǎng)的飯店來(lái)說(shuō)，定位于中低檔顧客的假日集團，在面臨經(jīng)濟危機時(shí)的抵抗力較弱；而且，該細分市場(chǎng)的顧客往往對品牌的忠誠度往往偏低；因此，在面臨更經(jīng)濟的選擇時(shí)，會(huì )改變以往的消費習慣和消費行為。不過(guò)，定位中低檔顧客的酒店確是一個(gè)很好的“防御”策略；可將因經(jīng)濟原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內，從而在整個(gè)集團內保有了該顧客，不僅防御了競爭對手的競爭；而且，增加了從顧客身上的盈利。
4、假日的成功總結
總結假日的成功，有以下幾點(diǎn)：
正確的戰略定位：假日集團的戰略定位瞄準了當時(shí)的經(jīng)濟、社會(huì )環(huán)境要求，符合了當時(shí)出行旅客的需求，進(jìn)而，以低廉的價(jià)格、良好的服務(wù)、超出預期的硬件，獲得了一個(gè)能夠打擊當時(shí)普通汽車(chē)旅館的定位。當然，當時(shí)汽車(chē)旅館行業(yè)剛剛興起，這個(gè)良好的時(shí)機，也推動(dòng)了假日的快速擴張。
特許的經(jīng)營(yíng)方式：假日集團在10年內，超過(guò)400家飯店；20年內，超過(guò)1400家飯店；假日集團的超常規發(fā)展，歸功于威爾遜將“特許經(jīng)營(yíng)”模式引入了飯店業(yè)，推動(dòng)了美國飯店業(yè)的加速發(fā)展。
優(yōu)秀的組織能力：為了推動(dòng)特許經(jīng)營(yíng)模式的快速擴張，假日集團不僅利用自建酒店經(jīng)營(yíng)成功案例的影響力，還借助于對特許加盟者的投資、建造、運營(yíng)、市場(chǎng)開(kāi)拓等方面的幫助，以協(xié)助特許經(jīng)營(yíng)者成功。從加盟者獲得特許權開(kāi)始，假日集團就能按同一標準，對假日酒店進(jìn)行復制。威爾遜是最早將“復制”概念和產(chǎn)業(yè)化概念引入并實(shí)施的飯店產(chǎn)業(yè)化先驅。
巨大的網(wǎng)絡(luò )力量：假日集團在發(fā)展過(guò)程中，充分地利用網(wǎng)絡(luò )力量，如飯店相互預定、利用網(wǎng)絡(luò )的規模經(jīng)濟性進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)活動(dòng)。
持續的企業(yè)創(chuàng )新：假日的發(fā)展歷程，也就創(chuàng )新的歷程，從戰略定位構筑差異化競爭，到高出一級的硬件配備和飯店運行，包括預定系統等，都體現了假日的創(chuàng )新。
假日集團的成功可歸結于其正確的戰略定位——以高出一籌的硬件設施、提供高品質(zhì)服務(wù)、較低的入住價(jià)格（“兩高一低”）；創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)方式——將特許經(jīng)營(yíng)方式引入飯店業(yè)，實(shí)現迅速擴張；優(yōu)秀的組織能力——支撐特許經(jīng)營(yíng)的人才、管理和服務(wù)體系；并充分地利用了飯店 網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)生的巨大力量——酒店相互預定、戰略聯(lián)盟、規模經(jīng)濟性等等；以及持續的企業(yè)創(chuàng )新精神——停車(chē)場(chǎng)、游泳池、特許經(jīng)營(yíng)、預定網(wǎng)絡(luò )等引導了美國酒店業(yè)的發(fā)展。（轉載）

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